Irina Miu,

irina.miu@maicompany.ro

Abstract: Creşterea constantă în importanţa capitalului uman a dus la un flux  mare de investiţii în dezvoltarea personală şi profesională. Una dintre ariile care câştigă din ce în ce mai multă credibilitate şi renume este coaching-ul, chiar dacă în acest moment se află în procesul de consolidare ca o abordare de sine stătătoare. În acest articol, printr-un studiu bibliografic, vom identifica caracteristici specifice asociate cu modul de gândire folosit în coaching. Printre cele mai frecvente caracteristici necesare atât la coach, cât şi la clienţi putem aminti: depăşirea limitelor, atitudine proactivă cu privire la schimbare, egalitate, dorinţa constantă de a învăţa şi orientarea spre viitor.

Creşterea tot mai accentuată a importanţei performanţelor individuale şi de grup în managementul firmelor la nivel global a ajuns sa influenţeze în ultimii ani domenii alternative şi anume apariţia unor concepte şi abordări sistematice orientate spre  dezvoltare. Una dintre aceste abordări este coaching-ul care îşi are originea în domeniul sportiv şi care oferă sprijin indivizilor şi organizaţiilor pentru ca aceştia sa-şi atingă obiectivele. „Prin coaching nu înţelegem pur şi simplu o tehnică ce se aplică improvizat şi rigid în circumstanţe specifice ci se vorbeşte despre un mod de a conduce şi trata oamenii, un mod de gândire şi deci, un mod de a fi”[1] şi până la un anumit nivel este mai „mult o artă decât o ştiinţă”[2]. Federaţia Internaţională de Coaching, una dintre cele mai cunoscute asociaţii profesioniste din acest domeniu, defineşte coaching-ul ca fiind „un proces interactiv care îi ajută pe indivizi şi organizaţia pentru a se dezvolta rapid şi a produce rezultate satisfăcătoare, ca urmare a coaching-ului clienţii îşi setează mai bine obiectivele, acţionează, iau decizii mai bune şi îşi folosesc mai bine abilităţile”[3]; coaching-ul nu se axează direct pe soluţionarea problemelor de natură psihologică, cognitivă sau emoţională. Coachingul este un proces de dezvoltare de tip  „unu la unu” care ajută atât la atingerea obiectivelor de business şi profesionale, cât şi la stimlarea dezvoltării clienţilor nu doar adresându-se unor probleme specifice[4]. În zilele noastre „această profesie este tot mai bine structurată iar piaţa este în curs de maturizare” (Cardon, 2007, p.2) şi este considerat a fi crucial în procesul de dezvoltare organizaţională având ca ingredient de bază încrederea şi respectul (Giglio, Diamante, Urban, 1998, p.99). Dar ce anume face din coaching o abordare aparte şi care sunt trăsăturile specifice care pot fi individualizate la nivel mental?

Depăşirea limitelor. Unul din elementele caracteristice pe care le întâlnim în literatura de coaching este depăşirea limitelor, credinţa că poţi produce schimbare foarte uşor (atunci când există hotărâre) şi voinţa de a provoca în permanenţă status quo-ul. Flores spune că oamenii zilelor noastre au nevoie să îşi extindă paradigmele şi să îşi dea lor înşişi oportunitatea de a observa din perspective diverse fenomenul organizaţional(Flores, 1999, p.623). Coaching-ul este perceput ca arta de a facilita descoperirea potenţialului uman de a atinge obiective importante (Lloyd, 2005, p.133) iar clientul şi resursele acestuia sunt critice în obţinerea succesului (Linley, 2006), fiind aici vorba despre credinţele înrădăcinate ale acestuia şi de voinţa şi dorinţa de a se autodepăşi. Gallwey, spune John Whitmore, „este cel care a pus în lumina potrivită esenţa coaching-ului: eliberarea potenţialităţilor unei persoane  reuşind în acest fel să ridice la cote maxime rezultatele”( Whitmore, 2006, p.13) – în acest model individul este vazut ca o „ghindă care deţine înăuntrul ei toate resursele pentru a se transforma într-o minunăţie de stejar”. Coaching-ul este mai mult decât un set de abilităţi, este o abordare bogată şi holistică pentru eliberarea potenţialului în oameni şi în organizaţii. (Kirkpatrick, 2006, P.127) dar „coaching-ul fără acţiune este superfluu” (O’Connor, Lages, 2007, p13)[5]. Pentru Alain Cardon, Master Certified Coach,  coaching-ul reprezintă în esenţă „o buclă închisă pentru feed-forward, o indicaţie exploratorie pentru activarea sinapselor necesare unei acţiuni dorite, o interacţiune umană care activează resurse nefolosite, susţine motivaţii, inspiră, extinde cadrul de referinţă”.[6] John Whitmore, menţionează în cartea sa, ”Coaching for performance”, că nu contează atât de mult cum definim ceva bine făcut, ci ceea ce contează cel mai mult este cât de mult crede coach-ul în potenţialul uman nelimitat. În acest context putem spune că pentru a crea o cultură de coaching, indivizii care sunt implicaţi în acest proces trebuie să creadă că limitele există doar pentru a fi depăşite deoarece trăim intr-un mediu dinamic.

Atitudine proactivă privind schimbarea. Mai bine de 2000 de ani în urmă, filzoful grec, Heraclit, a spus că nimic nu este constant cu excepţia schimbării. Din această perspectivă răspunsul omului la schimbare este foarte important într-un mediu caracterizat de incertiudine. Nu putem controla totul în jurul nostru dar ceea ce putem face este să ne adaptăm răspunsurile la schimbare, putem fi proactivi sau reactivi (Dent, Krefft, 2004) şi ceea ce este cu adevărat relevant este faptul că organizaţiile învaţă când membrii lor reuşesc să depăşească atitudini defensive (Flores, 1999, p.620). Coaching-ul „unul dintre cele mai dinamice procese de dezvoltare a caracterului uman” produce schimbare şi o susţine[7]. Kirkpatrick citează definiţia coaching-ului dată de Carilion Health System ca şi “un process activ care promovează şi produce schimbare în gândurile, atitudinile şi comportamentele indivizilor” şi avem tendinţa de a crede că în procesul de coaching este fundamental ce cred şi ce fac indivizii în contextul de transformare de la simpla acceptare a schimbarii până la iniţierea schimbării.

Poziţii de egalitate. În al treilea rând coaching-ul presupune o relaţie de egalitate (Lloyd, 2005, p.137), o relaţie de la adult la adult centrată pe găsirea de soluţii viabile. Se evită crearea conştientă sau inconştientă a unei relaţii de dependenţă de tip parental (părinte – copil). A avea un coach presupune experimentarea prezenţei cuiva care este acolo pentru tine şi pentru a te încuraja să crezi în tine şi să îţi atingi obiectivele (Bluckert, 2005, p.339); după spusele lui Wild[8] un grup este considerat ca având succes atunci când procesul dezvoltării continue se extinde şi după ce facilitatorul a plecat. Alain Cardon spune că doar clientul îşi gaseşte soluţiile, rolul unui coach fiind acela de a lărgi orizonturile clientului, nicidecum de a se implica în soluţionare problemei în mod direct.

Coach-ul nu oferă soluţii ci îi acompaniază pe clienţi[9] să îşi găsească singuri soluţii, printr-o interacţiune dinamică, nu se bazează pe o comunicare unilaterală de instrucţiuni şi ordine (Landsberg, 2005, p.10); coaching-ul este un proces de dezvoltare care angajează fiecare client pe un drum unic (Anderson, Anderson, 2005, p.41) şi are caracter non-directiv (Hill, 1998) folosind întrebări care sparg cadrele de referinţă[10] pentru găsirea de soluţii proprii (Clegg, et all, 2005, p.219). În cadrul programării neuro-lingvistice unul dintre principiile de bază afirmă că indivizii au la dispoziţie toate resursele necesare pentru a performa ceea ce înseamnă că procesul de coaching îşi îndreaptă atenţia mai mult spre a oferi uneltele necesare decât să prescrie reţete de succes sau să ofere control[11].

În ”Coaching for a coach”[12], coaching-ul este definit ca: „una din acele relaţii speciale asimetrice (ca psihoterapia şi cele mai bune tipuri de predare a cunoştinţelor) în care cineva îşi lasă la o parte propriile preocupări şi nevoi, pentru a putea înţelege şi răspunde mai bine la preocupările şi nevoile altcuiva”. Rolul coach-ului este deseori confundat cu rolul unui mentor deoarece mulţi au tendinţa de a apela la un coach ca şi la un om mai învăţat pentru a primi reţete de succes personal şi profesional în loc de a-şi oferi această oportunitate pentru a experimenta, a explora, a inova şi a inventa propriile reţete de succes. În comparaţie cu consultantul sau expertul care deţin toate răspunsurile, un coach îşi îndreapta atenţia spre procesul de tranziţie şi nu asupra conţinutului său, având ca focus principal crearea unui spaţiu în care clientul să poată să îşi găsească singur soluţii optime. Jucătorii implicaţi în coching se află pe acelaşi nivel „coaching-ul este un parteneriat care reuşeşte prin încredere, credinţă şi progres”[13]; un parteneriat pentru atingerea de rezultate (Holliday, 2001); fiind un proces de facilitare presupune o distribuţie a puterii şi o abordare egalitara (Lloyd, 2005, p.136), el nu este o stradă cu sens unic unde îndumătorii au toate răspunsurile ci este mai degrabă un parteneriat în care ambele entităţi îşi împart responsabilitatea.

Învăţarea continuă. Învăţarea continuă este următorul factor sustenabil pentru coaching, deoarece coaching-ul în sine este o oportunitate de a învăţa[14], învăţarea permite indivizilor şi organizaţiilor să crească şi să se schimbe (Flores, 1999, p.623). După spusele lui Landsberg coaching-ul este o metodă specială de dezvoltare personală axată pe a creşte nivelul performanţelor şi capacitatea de a învăţa, pe când la Ellinger şi Bostrom (citând din Mink), coach-ul ajută în crearea unei relaţii care naşte procesul de învăţare. Pentru ca procesul de coaching să fie unul de succes, oamenii implicaţi trebuie să îşi dorească să gândească, să crească, să se îmbarce într-o călătorie (Lloyd, 2005, p.136) scopul fiind dezvoltarea continuă (Giglio, Diamante, Urban, 1998, p.105).

Orientare spre viitor. Funcţia eficace a coaching-ului este de a se concentra pe planuri de viitor (Kirkpatrick, 2006, P.94). Prin natura sa, coaching-ul este o modalitate flexibilă, adaptabilă şi fluidă de a obţine rezultate măsurabile (Morgan, Harkins, Goldsmith, 2005, p.27) şi această orientare îl face parţial separat de un demers terapeutic unde o mare parte din timp se centrează pe regresie în trecutul clientului. Oamenii orientaţi spre viitor au tendinţa de a fi mai de succes decât ceilalţi, atât pe plan academic, cât şi în carieră (Boniwell, 2005, p.63) şi această orientare este corelată cu o stare de bine şi o funcţionare pozitivă (Wills, Sandy, and Yaeger, 2001). Dacă liderii unei organizaţii au o orientare către trecut, afacerea pe care o conduc este un sistem închis, oamenii din asemenea organizaţii percep schimbarea ca fiind dificilă şi se luptă pentru  păstra status quo-ul (Dent, Krefft, 2004).  Burdett, citându-l pe Bannister, spunea că organizaţiile de succes de mâine vor fi acelea care vor descrie ce anume este posibil nu plecând de la experienţe din trecut ci fiind doar limitate de imaginaţia lor[15].

Dacă acum mai bine de două decenii coaching-ul  aparţinea în exclusivitate sportului şi educaţiei, acum el este introdus la mai toate nivelurile vieţii de la coaching pentru viaţă sau echipă până la coaching executiv, sistemic sau organizaţional. Acest aspect denotă şi căutarea indivizilor de a-şi valorifica la maxim potenţialul, de a crea oportunităţi, de a creşte ei înşişi şi de a genera progres în mediul înconjurător. Până acuma am identificat diferiţi factori care pot da startul unei atitudini potrivite pentru coaching: depăşirea limitelor, atitudine proactiva faţă de schimbare, poziţii egale în interacţiune şi orientare spre viitor. Pe langă aceştia mai sunt şi alţi factori de susţinere cum ar fi calitatea relaţiilor, chimia, încrederea (Bluckert, 2005, p.339) şi deschiderea (Burdett, 1998, p.151). Coaching-ul presupune crearea unei relaţii de încredere orientată pe dezvoltare şi care cere competenţe ca şi etică, profesionalism, învăţare continuă, adresarea întrebărilor potrivite la timpul potrivit, comunicare directă şi constructivă, generarea de raspunsuri noi, etc.

Dintr-o perspectivă personal, coaching-ul presupune să deschizi ferestre pentru a aduce mai multă lumină în spaţiul clientului, ca acesta să poată descoperi singur noi căi, mai bune de dezvoltare. De fapt, coaching-ul nu este doar un cuvânt, ci un cuvânt compus din mai multe înţelesuri: depăşirea limitelor, atitudine proactivă faţă de schimbare, niveluri egale în interacţiune, orientare spre viitor, învăţare continuă, chimie, încredere, deschidere. Coachingul poate uşura schimbarea la nivel strategic şi de aceea este necesar să cunoaştem ce anume îl poate condiţiona pozitiv sau negativ.

REFERINŢE ŞI BIBLIOGRAFIE

Anderson, D., Andreson, M., Coaching that Counts – Harnessing the Power of Leadership Coaching to Deliver Strategic Value, Elsevier Butterworth–Heinemann, USA, 2005

Bluckert, P., Critical factors in executive coaching – the coaching relationship, Industrial and Commercial Training, Emerald Group Publishing Limited, VOL. 37 NO. 7 pp. 336-340, 2005

Cardon, A., Coaching pentru echipele de directori , Editura Codecs, Bucureşti, 2007

Dent, S. M., Krefft, J. H., Powerhouse Partners: A Blueprint for Building Organizational Culture for Breakaway Results, Davies-Black Publishing, 2004

Kirkpatrick, D.L., Improving Employee Performance through Appraisal and Coaching, Second Edition, American Management Association, New York, 2006

Landsberg, M., Coaching, Curtea Veche Publishing, Bucureşti, 2005

Linley, A. P., Coaching Research: who? what? where? when? why?, International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring Vol. 4, No.2, Autumn 2006

—

Irina Miu, MA

Senior Trainer si Coach

Sunt ACC, Master Practitioner în Programare Neuro-Lingvistica, membra a International Coach Federation si Project Management Institute. Am absolvit Facultatea de Ştiinţe Economice din Timişoara şi în prezent lucrez la teza de doctorat din domeniul managementului.

Din 2005 conduc propria organizaţie, Mai & Company, care se centrează pe dezvoltarea potenţialului uman şi oferă servicii de training şi coaching companiilor interesate în dezvoltarea resurselor umane.

Îmi plac lucrurile simple, sa ma joc cu cuvintele si sa merg desculta.

---

[1] Whitmore, J., Coaching – per le aziende e le persone che vogliono: crescere e aprendere migliorare le prestazioni trovare scopo e significato, IV Edizione, Sperling&Kupfer Editori, 2006, p.28

[2] Holliday, M., Coaching, Mentoring and Managing – Breakthrough Strategies to Solve Performance Problems and Build Winning Teams, The Career Press, Inc., Franklin Lakes, NJ, 2001, p.2

[3] http://www.coachfederation.org/ICF/For+Coaching+Clients/Find+a+Coach/

[4] Valerio, A.M., Lee, R.J., Executive Coaching – a guide for the HR professional, Pfeiffer An Imprint of Wiley, San Francisco, 2005,p.620

[5] O’Connor, J., Lages, A., Coaching cu NLP – Cum să fii un coach de succes, Curtea Veche Publishing, Bucureşti, 2007, p.13

[6] Hardingham, A., Brearley, M., Moorhouse, A., Venter, B., Coaching pentru un coach – Dezvoltare personala pentru specialistii in dezvoltare personala, Editura Codecs, Bucureşti, 2007

[7] Thorne, K., Coaching for Change: Practical Strategies for Transforming Performance, Kogan Page, 2004

[8] Wild , A., Coaching the coaches, to develop the teams, to accelerate the pace of change, Industrial and Commercial Training, MCB University Press, Vol 33 . No 5. pp. 161±166, 2001

[9] Clegg, S. R., Rhodes, C., Kornberger, M., Stilin, R., Business coaching: challenges for an emerging industry, Industrial and Commercial Training, Emerald Group Publishing Limited, VOL.37 NO. 5 pp. 218-223, 2005

[10] Idem,p.219

[11] Ellinger, A. D., Bostrom, R. P., Managerial coaching behaviors in learning organizations, The Journal of Management Development, MCB University Press, Vol. 18 No. 9, pp. 752-771, 1999

[12] Hardingham, A., Brearley, M., Moorhouse, A., Venter, B., Coaching pentru un coach – Dezvoltare personala pentru specialistii in dezvoltare personala, Editura Codecs, Bucureşti, 2007, Introducere

[13] Morgan, H., Harkins, Ph., Goldsmith, M., The Art and Practice of Leadership coaching, John Wiley & Sons, Inc., New Jersey, 2005, p.38

[14] Somers, M. , Coaching at work, John Wiley &Sons Ltd, 2007

[15] Burdett, J. O., Forty things every manager should know about coaching, Journal of Management Development, MCB University Press,Vol. 17 No. 2, pp. 142-152, 1998, p.143